Interview met Paul Green van Morning Star

Morning Star uit California is een bedrijf in de tomaatverwerkende industrie dat in 1995 besloot alle managementlagen af te schaffen. In een eerdere blogpost beschreef ik hoe dat leidde tot een bedrijf waar geen managers rondlopen, maar alleen collega’s, en hoe het door deze aanpak de grootste werd in hun branche. Paul Green van Morning Star komt op 10 april naar Nederland om hun ervaringen en aanpak te delen. Dat is voor het eerst dat Morning Star z’n praktijkcase komt vertellen in Nederland. In dat kader hadden we een interview met hem.

Onder invloed van digitale communicatie zijn we in organisaties steeds makkelijker in staat om direct te met elkaar te communiceren. De coördinerende rol van management is daarom steeds minder nodig. Morning Star wordt internationaal gezien als één van de beste voorbeelden van een platte organisatie. Zo heeft Gary Hamel een uitgebreid artikel over Morning Star gepubliceerd in de Harvard Business Review onder de provocerende titel:First, Let’s Fire All The Managers.
Reden genoeg om Paul Green van Morning Star zelf te horen vertellen over hun aanpak.
Wat was de belangrijkste reden voor Morning Star om te beginnen met self-management?
“Er is een aantal verschillende redenen. Als eerste was er het doel om bureaucratie te vermijden. Mensen zijn veel beter in staat efficiënt beslissingen te nemen door rechtstreeks contact met betrokkenen, zonder formele managementstructuren. Morning Star is erg gericht op efficiency en we zijn groot geworden door onze lage kostprijs. Dus toen Chris Rufer Morning Star oprichtte, heeft hij gezocht naar minimale managementstructuren. Dat is uiteindelijk zelfs een organisatie geworden zónder management.
Daarnaast geloven en zien we ook dat de meeste mensen graag onderdeel willen zijn van een platte organisatie. We zien in de praktijk dat de vrijheid en verantwoordelijkheid die mensen bij ons krijgen maakt dat ze zich veel beter kunnen ontplooien. En mensen die de kans krijgen zich volledig te ontplooien maken dat organisaties veel meer en efficiënter gedaan krijgen. Dit effect motiveert de mensen weer. Dat gaat niet alleen over efficiënte processen. We geloven ook tot in onze vezels dat mensen in staat zijn en beter worden van zichzelf managen in plaats van door een ander gemanaged te worden.”
Wat is de grootste uitdaging bij het invoeren van zelfmanagement?
“De grootste uitdaging is om mensen elkaar te laten aanspreken op de afgesproken verantwoordelijkheden en resultaten. We zijn een peer-driven organisatie: je committeert jezelf richting je collega’s. Dat impliceert dat mensen elkaar rechtstreeks moeten aanpreken als ze zien dat iemand niet functioneert zoals zou moeten. Iedereen heeft daar een verantwoordelijkheid voor, de andere kant opkijken is geen optie, ook als je niet direct betrokken bent. Niet iedereen vind het makkelijk om collega’s hierop te wijzen en niet iedereen vind het makkelijk om kritiek te krijgen. Toch is dit de enige manier om als organisatie continu beter te worden.”
Kan iedereen in een self-managed omgeving functioneren?
“Wij denken en zien dat praktisch iedereen in deze omgeving kan functioneren, mits ze gedreven zijn om zich in te zetten, samen te werken en om kwaliteit te leveren. We geloven dan ook dat de principes van zelfmanagement op een natuurlijke manier passen bij mensen en menselijk gedrag.”
Als er geen managers zijn, hoe wordt het salaris dan bepaald?
“Startpunt is het salaris dat betaald wordt in de markt voor vergelijkbare rollen en functies. Op basis daarvan wordt gevarieerd naar aanleiding van behaalde resultaten en op basis van een beoordeling van je collega’s die rechtstreeks betrokken zijn bij de resultaten die je moet opleveren.”
Wat is in de praktijk het moeilijkst bij het vasthouden aan de zelfmanagementprincipes?
“Aanspreekbaarheid op en zichtbaarheid van resultaten is het grootste issue. Deels dat mensen elkaar aanspreken, maar ook dat we resultaten zo objectief mogelijk kunnen meten en onderling delen. We geloven sterk dat transparantie over ieders functioneren essentieel is om een cultuur te houden waarin mensen het beste uit elkaar proberen te halen. Het invoeren van systemen om die transparantie en objectiviteit te verhogen is op dit moment een belangrijke prioriteit voor ons.”
Welk advies kun je geven aan organisaties die zelfmanagement in willen voeren?
“Zelfmanagement invoeren in een organisatie is niet eenvoudig. Belangrijkste is dat je daadwerkelijk gelooft in het feit dat mensen zichzelf kunnen managen en dat collega’s elkaar scherp kunnen houden. Zelfmanagement is niet een tactiek die je als een trucje kunt invoeren. Zonder een basisvertrouwen in de verantwoordelijkheid, aanspreekbaarheid en openheid van je collega’s gaat het niet lukken. Als het lukt, is de beloning voor de organisatie en de mensen die daar werken groot!”

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *